放弃建材超市渠道，雷士照明通过推进一级经销商专业化的策略成为国内最大的照明公司。

进入照明行业后，雷士照明创始人吴长江做了几年只赚吆喝不赚钱的生意，但公司遇到真正的困境是在2005年。

照明厂家在当时日子并不好过，雷士照明在某个地区的一级代理商因为争夺市场的原因互相打价格战，利润几乎被压缩到了零，各自下属的工程部也在相互较劲，很多经销商不再愿意代理雷士的产品—窜货抢利不仅仅发生在一个区域，让吴长江感到头疼的是，雷士的很多区域都面临着渠道管理上的问题。

在照明产品线差异化不大的前提下，要在竞争激烈的市场中存活下来，雷士必须重新赢得经销商。

2005年4月开始，雷士照明从全国数百家经销商中选择规模较大的进行渠道整合，扶持当地有想法的经销商做运营中心的投资人，建立起36个运营中心。与过去不同，运营中心的角色不再只是单纯的一级经销商，而是负责其辖区内所有的产品销售、市场推广、物流配送、售后服务等—就像一个个独立运营的分公司那样，独立化运作，自负盈亏，而吴长江所要做的，是为此让出一大半的利润。

“如果有100块钱的利润，我让经销商拿60块，我拿40块，经销商赚钱是实实在在的。”吴长江说，但这样的举动引来了另外两名创始人的不满，撤股，散伙，“一个月内支付1.6亿的股权赎买金”的要求差点让雷士照明破产。

目前，这家照明企业拥有3000多家专卖店，门店覆盖到了国内80％的县城。相较同业的主要收益来自ODM和出口业务，雷士照明的主要收益来自渠道。2009年雷士照明国内总收入的74％来自分销商，2010年的销售收入同比增加54％，达到31亿元，毛利增长63％。

雷士发展初期，就对各地的品牌专卖店给予了各种支持，对符合条件的加盟商不仅不收加盟费，反而给每个店铺3万元的补贴，作为装修和样品展示费用，并给店员发基本工资。

市场扩大后，为了避开与一线照明品牌的竞争，雷士希望可以扶持一批“自己人”，利用当地的人脉发展本土市场，总部则可以专注于产品制造、研发和品牌管理等。“我们把重点放在了那些年轻的经销商身上，他们资金实力可能不是最强的，但有野心，愿意去奋斗。”雷士品牌中心总监石勇军说。当时雷士愿意为经销商提供10％的资金支持，一年后收回，期间不参与分红，但条件是只能代理雷士一家的产品。

这在当时看上去是一个大胆的决定。

2005年，在过分依赖赊销分销的市场面前，大部分经销商并没有所谓的管理经验，大家抱着的心态都是“好好赚钱，多多卖货。”至于厂家的品牌，几乎大部分的经销商都不太在意，唯一会被重视的就是产品的利润。吴长江在南京的经销商大会上宣布完渠道变革后，就有一些经销商当场表示压力大，赚钱可能还不如过去。

为了让渠道变革顺利进行，雷士在同年撤出了所有的大型建材超市。除了考虑到进场费和各种节日的维护费外，吴长江并不希望被卖场“牵着走”，因为当时达不到卖场规定的销售额就得自己掏钱买货，以完成卖场要求的销售额。

吴长江从那时候开始就把自己1／3的时间放在了渠道走访上，希望可以全面了解终端市场，同时要求在所有运营中心设立办事处，协助运营中心管理好经销商和专卖店。

雷士一方面希望地县级的经销商活跃起来，另一方面试图通过人员补助、培训等方式，推动渠道商向专业化公司转型，每年都会有大量的培训课程帮助运营商和经销商提高它们的运营能力。

雷士在四川运营中心有七个大区，公司为每个大区的经销商都配备了4～8名区域经理。大区经理的责任范围转为按职能划分，运营中心向大区经理们分配销量任务，然后再由他们向所负责的区域分配，大区经理需要担负起销量、网点开发和人员培训等任务。

冯春天是四川运营中心的总经理，为了开拓地县级市场，他和同事曾在2个月内跑了100多个县市，拉拢经销商加盟。县级经销商可以直接向运营中心拿货，而且比向地级经销商拿货价格更低，不管订单的金额大小，产品数量，只要下单且在配送范围内，运营中心就会送货。

冯春天称配送中心订单部每月处理3600张订单以上，其中出错的订单仅3～4张。即便是出错，运营中心的售后服务部会接受几乎任何形式的产品退换货，自担运输风险。雷士四川经销商从2006年的39家，发展到了2010年5月的174家，年销售总额从2006年到2010年增长了5倍。

运营中心还会向经销商提供诸如“零售技巧”或“网点开拓和维护”的培训，像在“开业培训”中，雷士会把从店面装修到开业日期的选题，开业前的宣传方案到开业当天的促销方式，海报的制作到参与促销活动的具体产品，都拟定出具体的方案。

但执行力是雷士这一策略的最大挑战。2009年，雷士发现浙江区域市场业绩老是上不去，二三级市场专卖店投诉和抱怨较多。调查后才发现，浙江区域运营中心并没有对二三级市场专卖店进行任何的服务支持，甚至在卖其他产品。

“雷士会先跟该区域的运营中心协商，如果无法说服的话，不管多大的经销商都会被撤换。要调整的话，我是派一个团队过去，以免原来的整个团队都随着一个人离开。我去了先讲政策，讲清楚原由。”吴长江说。至今已经有5～6个运营中心相继换人，包括当时在浙江做得最大的一家。

作为“投资人”的运营中心的老板们也被吴长江视为“改造”对象。雷士和上海交大合作成立“雷士商学院”，每年开1～2期总裁课程班，每个季度为全国运营中心负责人和经销商进行授课，每次5到7天。“主要是请专家从财务、管理的角度讲一些课程。”石勇军说。

雷士照明2006年开始就进行管理上的调整，在调整的策略中，包括了对运营中心的调整，以及企业高管的调整。同期的变化是，雷士从外部引入了一批职业经理人，如原TCP中国区总裁夏雷、原飞利浦照明销售总监张清宇等，相继填补和替代了部分高管。当时吴长江花费了相当多的时间和精力，逐个与原高管谈心，摆清利弊。“换一个高管，一定要有平稳的过渡。如果硬着陆的话，风险更大”。

“渠道管理难的是利益分配。厂家强势，它们会最大限度地利用渠道资源，占用渠道商资金，野蛮压货，而渠道强势，则会不听从指挥。”吴长江说。

雷士一直采用的是现款提货模式，即便是在市场最差的那几年。“这样可以保证现金回笼和货物安全，同时也约束渠道进行理性的市场拓展，按需进货，降低库存，并激发经销商的销售激情。”吴长江希望通过这种方式让渠道商的物流和资金流转速度变得更快。

为了解决经销商的资金问题，雷士按照银行的信用卡管理体系向经销商提供授信，授信的对象涵盖全国36个运营中心、3000多家品牌专卖店和超过1500家经销商，形式包括现金和货物。雷士先行垫付一定的额度后，规定经销商必须像信用卡一样如期还款，如果不按期还款，经销商将丧失信用，无法再像从前一样“先行刷卡”。并且，雷士还要向经销商收取一定的利息，经销商同时还面临着失去信誉的麻烦。此外，雷士还办理了中信保险的货款保险。一旦遇到经销商拒不还款的情况，雷士将通过保险公司获得经销商的应付帐款，保险公司将代理雷士诉诸法律途径。

过去，雷士直接面对上千家经销商，出货、收款等事情都由总部员工亲自处理，即使是销量不大的经销商，也要事无巨细地进行管理，耗费了大量精力。现在运营中心兼顾整个区域的运营管理，效果不错，总部也可以借助运营中心来实现仓储、配送和管理的职能。

但也有观点认为，雷士的销售权力集中在36个经销商手中，有很大的风险。这种特别的体系，无论飞利浦还是欧普，都未曾跟进。业内通常认为会产生对渠道控制不力，以及对终端产品的价格难以管理到位等问题。

在吴长江看来，现在运营中心的投资者只是拥有企业持股上的控股权，并不是做实业的人，产品运营还是交由雷士去做，坚持股权分散，其实也是分担自己的风险。在香港上市之后，雷士照明开始考虑参股运营中心。吴长江时常给经销商灌输的是，“谁做得好，谁管理得好，我就来参股收购你的渠道”。

吴长江接下来的计划更具挑战性—他希望让村落里的“夫妻店”也能实现渠道商公司化转型，成长为具有系统性开拓市场能力的专业化公司。面对没有进入乡镇市场的飞利浦和三雄极光这样的竞争对手，雷士的策略是要让自己的成长速度更快，当然，这也蕴含更多的新的风险。